Вот как выглядело исходное описание проблемы, которую «Секрет фирмы» предложил решить своим читателям…
Компания Safe Technology занимается бронированием автомобилей для банков, а в последние два года освоила смежные сегменты на рынке спецтранспорта. Но во время кризиса у клиентов стало меньше денег, и Safe Technology нужно решить, какие проекты следует свернуть.
Safe Technology работает на рынке с 1995 года — компания занимается переоборудованием цельнометаллических фургонов в бронированные машины для инкассации. До 2000 года она занималась отечественными машинами («Газель», «Соболь», «Нива»), а затем полностью перешла на зарубежные марки, став официальным партнером по переоборудованию кузовов (body-builder) компаний Ford и Volkswagen.
На сегодняшний день специализированный автотранспорт для банков в России продвигают несколько крупных производителей: «Евраком», «Имя-М», Safe Technology, ПП «Техника», «Диса» и «Лаура». По собственным оценкам Safe Technology, ей принадлежит 15% этого рынка. По производству машин на базе Volkswagen компания занимает второе место, на базе Ford — первое. В 2008 году Safe Technology продавала в среднем по 12–14 бронемашин в месяц, общая выручка за год составила 365 млн руб. Среди ее клиентов — «Уралсиб», Промсвязьбанк, Промстройбанк, Высший арбитражный суд России, дипкурьерская служба МИДа и другие организации. Новая бронемашина обходилась заказчику в среднем в 1,5–2 млн руб.
До 2007 года Safe Technology занималась исключительно бронированием автомобилей на своем предприятии в Капотне (район на юго-востоке Москвы), но в последние два года обратила внимание и на смежные области бизнеса. Прибыль от продаж инкассаторских машин компания инвестировала в новое оборудование стоимостью 15 млн руб. и аренду дополнительной производственной площадки в подмосковном городе Электросталь. Здесь компания начала переделывать фургоны Ford и Volkswagen в туристические автобусы средней дальности на 19–20 мест (с кондиционерами, плафонами индивидуального освещения и с панорамным остеклением).
Те же самые фургоны компания научилась превращать и в «автовышки» — машины, снабженные автогидроподъемниками и автокранами, которые применяются при теплоизоляционных работах, строительстве и обслуживании воздуховодов, линий связи, жилых и промышленных зданий. Кроме того, Safe Technology создает на базе фургонов машины, которые можно использовать для разного вида ремонтных работ, например, как выездные автомастерские.
Наконец, Safe Technology стала дистрибутором шведской фирмы AutoAdapt, которая производит оборудование для перевозки людей с ограниченными физическими возможностями. Safe Technologу закупает это оборудование и устанавливает его на личный автотранспорт заказчиков.
Правда, особой прибыли новые бизнесы пока не приносили. «Продажа коммерческих автомобилей для банков была дойной коровой для развития всех наших новых направлений»,— говорит коммерческий директор Safe Technology Сергей Концедайло.
С началом кризиса банки и госслужбы резко сократили заказы на спецтехнику. В мае и июне 2009 года Safe Technology продала всего по две бронемашины, а в целом с начала года — 20 машин. При этом количество заказов на автокраны, туристические автобусы, машины для выездного ремонта также сократилось. В итоге выручка компании уменьшилась почти вдвое по сравнению с 2008 годом. Стало ясно, что на одновременное развитие всех бизнесов денег не хватит.
Топ-менеджерам Safe Technology предстоит принять стратегическое решение: продолжать ли развивать новые направления или заморозить их, бросив все силы на поддержание основного бизнеса — производство бронемашин для банков.
Сейф за полцены
В начале 2009 года менеджеры Safe Technology предприняли попытку поддержать свое банковское направление и стимулировать спрос — компания вывела на рынок новый «антикризисный» бронеавтомобиль. За основу взяли машину Fiat Ducato, которую Sollers (бывшая «Северсталь-авто») производит на своем заводе в Елабуге. Поскольку фургон выпускается в России, он стоит дешевле импортируемых Ford и Volkswagen — в среднем 1,1 млн руб. против 1,5–2 млн руб. Все эти автомобили — «одноклассники», то есть их технические характеристики практически совпадают.
В компании рассчитывали, что новый автомобиль поможет поднять продажи, однако с начала года Safe Technology продала всего три броневика на базе Fiat Ducato. «Как бы мы ни старались, трудно заставить банки покупать больше,— говорит Сергей Концедайло.— В сложной ситуации сейчас оказался весь рынок спецтехники для банков».
Новый автомобиль предложили и частным охранным предприятиям, но тоже без особого результата. «Мы сотрудничаем с ЧОПами, но сегодня у них нет денег»,— признается Концедайло.
По разным корзинам
Когда у компании «проседает» основное направление, то выход пытаются искать в диверсификации бизнеса. В этом есть несомненный плюс — расширяется круг клиентов, а значит, меньше рисков остаться вовсе без заказов и полностью остановить производство. Однако для Safe Technology этот путь связан с большими сложностями — новые направления приносят компании пока лишь 7% оборота. Чтобы вывести их на операционную окупаемость, необходимо продавать, скажем, шесть-восемь туристических автобусов в месяц, а пока удается реализовать всего один-два.
Все дело в том, что продукция Safe Technology стоит недешево, а клиенты в кризис сокращают издержки. Например, потенциальными покупателями туристических автобусов на базе фургонов Ford или Volkswagen являются турфирмы, организующие трансферы на небольшие расстояния, а также компании, чьи офисы или производства находятся за городом. Но большинство из них выбирают для перевозки сотрудников или клиентов менее комфортные, но более доступные маршрутные такси. Потому что минимальная стоимость автобуса у Safe Technology — 2 млн руб., а обычное маршрутное такси без дорогостоящих «наворотов» внутри салона можно купить за 1 млн руб.
Со сбытом автовышек тоже есть проблемы: компания планировала продавать не менее трех машин в месяц, но пока реализует одну в два месяца. Большинство потенциальных заказчиков используют машины на базе автомобиля «ГАЗ», хотя автовышки от Safe Technology более компактны и, в отличие от «ГАЗов», имеют экологический класс «Евро-4», что позволяет им перемещаться по Москве без спецпропусков. Видимо, клиентов не устраивает, что продукция Safe Technology стоит от 2,2 млн руб., что примерно на 400 тыс. руб. дороже, чем «ГАЗ». «Все транспортники привыкли к „ГАЗу”,— говорит Концедайло,— надо их переубедить, переломить ситуацию, а в кризис все опять упирается в финансы».
Точно так же компании пока не удается зарабатывать на переоборудовании машин для инвалидов. В месяц поступает около десяти заказов, но стоимость работ составляет в среднем 50 тыс. руб., так что о серьезной прибыли говорить не приходится. В поисках выхода
Safe Technology пытается переломить ситуацию, размещая рекламу своей продукции в интернете — на это компания готова потратить несколько миллионов рублей в текущем году. Специально с этими целями в рекламный отдел взяли дополнительно несколько сотрудников. Но особых результатов пока нет.
Safe Technology использует и другой канал для продвижения — плотно работает с официальными дилерами Ford и Volkswagen, которые, в свою очередь, рекомендуют клиентам автомобили от Safe Technology. «Мы сейчас очень активно ведем переговоры,— рассказывает Концедайло,— менеджеры по продажам постоянно находятся в поиске новых клиентов, приглашают потенциальных заказчиков к нам на предприятия, мы даже предоставляем им дополнительное оборудование в подарок. Словом, делаем все, чтобы поддержать спрос».
В компании рассматривают несколько вариантов развития событий. Первый — прекратить производство бронированных машин для банков, на которые сегодня практически нет спроса, и сосредоточиться на новых направлениях. Но тогда компания может потерять лояльную базу банковских клиентов и даст карт-бланш конкурентам.
Второй вариант — заморозить все сопутствующие бизнесы и все силы бросить на банки. В этом случае придется увеличить расходы на рекламу и производить больше «антикризисных» автомобилей. Правда, компания рискует ввязаться в демпинговые войны с конкурентами. До сих пор Safe Technology удавалось не скатываться в демпинг, цены на ее броневики держатся на уровне среднерыночных по сопоставимым моделям.
Существует и третий вариант решения проблемы — продолжать работу с банками в «фоновом режиме», а из новых направлений выявить одно или два наиболее приоритетных, и развивать именно их. «Пока мы ведем работу по всем нашим новым направлениям бизнеса — говорит Сергей Концедайло,— но если ситуация не изменится, оборот упадет еще больше, и тогда нам будет сложно закупать расходные материалы. В худшем случае компании придется останавливать производство, и тогда мы потеряем своих рабочих, которых потом будет очень трудно найти».
На чем же компании стоит сосредоточиться в первую очередь? Или, может, продолжать параллельно работать на всех фронтах? Эти вопросы руководство Safe Technology выносит на рассмотрение читателей «Секрета фирмы».
Вот какие решения были предложены нашими коллегами и как их оценили эксперты…
Автор проблемы
Сергей Концедайло, коммерческий директор Safe Technology:
— Очень многие читатели советовали нам не бросать основное банковское направление, но более взвешенно подходить к ценообразованию. Полностью согласен. Например, Сергей Кравцов предложил выпустить на рынок сверхдешевую бронированную машину. Компания уже начала над этим работать. Ранее мы предлагали автомобили в максимальной комплектации. Сейчас задумались над тем, чтобы выпускать их без дополнительного оборудования. Комплектовать машины будем уже по желанию клиента.
Что касается наших новых направлений, то тут мнения читателей разделились. Одни рекомендуют их заморозить, другие оставить. Тем не менее 90% приславших советы считают, что необходимо закрыть производство туристических автобусов, поскольку туротрасль неразвита. И хотя наши автобусы можно использовать не только для турпоездок, возможно, мы действительно временно приостановим это направление. Будем выполнять лишь разовые заказы. Евгений Куприн предложил перепрофилировать туристический транспорт для спецслужб. Это может сработать именно в случае индивидуальных заказов. У нас даже есть одна похожая заявка.
Вообще у читателей много идей, как развивать новые направления. Например, Сергей Шебек, написавший детальное исследование по нашим проблемам, высказал очень интересную мысль — в других городах организовать центры, которые станут заниматься установкой оборудования на машины людей с ограниченными физическими возможностями. Действительно, не будут же подобные клиенты "гонять" свои машины из Новосибирска в Москву. Он же предложил совмещать производимые нами автовышки с автомастерскими, то есть снабжать машины шкафами для инструментов, ставить верстаки-трансформеры и т. п. Очень перспективное направление, на мой взгляд. Таким образом можно расширить рынок сбыта.
А вот предложение Натальи Свиридовой переоборудовать спецтранспорт для пищевой отрасли, например, устанавливая на нем холодильные камеры, к сожалению, нам не подходит. На этом рынке уже много других игроков, и вторгаться сейчас в новую для себя отрасль дорого и неэффективно.
Интересная мысль у Даниила Биктимирова — заняться trade-in. Мы давно обсуждаем возможность выкупа б/у техники у банков в счет оплаты за новую, но пока сдерживает одно обстоятельство — где ее потом продавать?
Все решения по-своему оригинальны и полезны. Многие идеи уже витали у меня в голове, но я получил взгляд извне и понял, что надо обсудить с дилерами и с лизинговыми компаниями. Присланные решения позволили мне структурировать проблему. Уверен, что найду выход из ситуации. Большое спасибо организаторам и участникам проекта.
Практик
Сергей Иванов, управляющий отделом корпоративных продаж автомобилей "Технического центра "Кунцево"":
— К сожалению, было много идей, хотя и содержащих здравое зерно, но трудно реализуемых на практике. Например, Сергей Кравцов предложил развивать сервисную составляющую (сейчас Safe Technology ремонтирует только броню, но не сами машины.— СФ). Но производителю невыгодно самому заниматься ремонтом. Во-первых, понадобится склад для запчастей, а это дополнительные расходы. Во-вторых, для ремонта автомобилей Ford и Volkswagen нужны сертифицированные подъемники. Может быть, они у компании и есть, но наверняка задействованы на производстве. Если, например, потребуется ремонт коробки передач, что занимает минимум три часа, придется останавливать производство. С другой стороны, идею можно трансформировать. Например, заключить контракт на сервисное обслуживание с кем-нибудь из дилеров, у которых Safe Technology покупает машины для последующего переоборудования. Если это принесет дилеру дополнительных клиентов, то он в состоянии будет предоставить компании более выгодные условия.
Евгений Куприн предложил сдавать бронемашины, краны и туристические автобусы в аренду по низкой ставке на три-семь дней. Я бы несколько изменил эту идею. Аренда быстро "убивает" технику, а новые машины достаточно дороги. Есть риск не окупить расходы на производство. Поэтому я бы рекомендовал сдавать в аренду б/у технику. При приобретении таких машин неплохо бы сотрудничать с лизинговыми компаниями — тема лизинга в присланных решениях мелькала неоднократно. Я согласен с Ильей Безродных, что Safe Technology следует плотнее работать с лизинговыми компаниями.
Динара Хусаинова, Сергей Лоханов и другие предлагали бронировать частные автомобили. Такие заказы действительно существуют, но они не носят массового характера, поэтому вряд ли помогут компании серьезно улучшить финансовую ситуацию.
Я пока не пришел к однозначному решению, стоит ли Safe Technology заморозить новые направления или нет. Согласен с Александром Демьяновым в том, что необходим SWOT-анализ каждого проекта.
Консультант
Александр Печерский, генеральный директор консалтинговой компании "Альт":
— Сергей Лоханов высказал вроде бы неоригинальную мысль — искать новых клиентов в банковском бизнесе. Она мне нравится тем, что поможет Safe Technology не просто удержать лояльных клиентов, но и завоевать новых. Надо более активно работать в этом направлении.
Хорошее предложение у Игоря Ана — пересмотреть рекламную кампанию и не делать основную ставку на интернет. Основное внимание следует уделить директ-маркетингу. На рынке автомобильной спецтехники этот способ продвижения эффективнее.
В решении Сергея Кравцова мне очень понравилась идея заниматься сервисом. Хотя у Сергея Концедайло она и вызвала сомнения, но мне кажется, что в течение ближайших двух-трех лет менять машины будут реже, а значит, они будут чаще нуждаться в ремонте. Конечно, потребуется сильно скорректировать бизнес-процессы, но сервисная составляющая существенно ближе к основной деятельности компании, чем, например, производство автовышек
Однако единственный высший балл я поставил решению Даниила Биктимирова за идею выкупа б/у техники у клиентов в счет оплаты за новую. Решение красивое — позволяет одновременно снизить затраты банков, покупающих новую технику, и выйти на новых клиентов, которые сейчас используют более дешевые отечественные автомобили. Они с удовольствием перейдут на иномарки по цене ГАЗа.
Даниил Биктимиров высказал еще одну важную мысль — приостановить малоприбыльные направления бизнеса, распродать уже готовую продукцию, а освободившихся сотрудников перевести на ремонт б/у автомобилей. Понимаю, как тяжело закрывать то, что создал, но сейчас надо сделать выбор. Не сосредоточившись на основном бизнесе, есть большой риск потерять все.
Победитель:
Даниил Биктимиров, начальник центра обслуживания абонентов компании "Астелит"
Поскольку основные клиенты — финансово-кредитные учреждения, начинаем искать гибкие схемы взаимодействия прежде всего с ними. Сегодня банки столкнулись с дороговизной ресурсов, оттоком депозитов; безусловно, не многие развивают инфраструктуру и задумываются о замене бронированных автомобилей или о приобретении новых машин. Таким образом, если банк и будет обновлять основные средства, то только на таких условиях, когда ежемесячные / единоразовые платежи будут незначительны.
Компания должна предложить:
— бронированные автомобили в лизинг под процент ниже рыночного;
— запустить акцию "Замени свой бронированный автомобиль".
То есть предлагаем банкам обменять б/у бронированный автомобиль на новый: по определенной цене выкупаем б/у автомобиль с одновременной продажей нового авто, банк платит разницу, рассматриваем вариант оплаты разницы в кредит. У многих банков должны остаться автомобили отечественного производства в достаточно хорошем состоянии, возможно, банки не откажутся за небольшие заменить их более надежными. Б/у авто восстанавливаем на своем заводе, а так как цена на них будет незначительная, ищем рынки сбыта среди небольших клиентов, в том числе в регионах, и выходим на новые рынки сбыта в Восточной Европе (Украина, Белоруссия и т. п.). Таким образом, новым рынкам через интернет-рекламу мы предлагаем не только высококачественные Ford, Volkswagen, Fiat, но и оптимальное соотношение цена/качество на автомобили, которые ранее эксплуатировались. после капитального ремонта.
В итоге имеем отличную продуктовую линейку, которая удовлетворит фактически любого возможного клиента. На новых рынках, видимо, трудно будет обеспечить сервисное обслуживание, но в этом случае кризис должен помочь довольно быстро найти партнеров на достаточно выгодных условиях.
Предложенные меры, безусловно, потребуют значительных оборотных средств. А поскольку их и так немного, необходимо приостановить малоприбыльные направления бизнеса, часть сотрудников, работающих в этих бизнесах, перевести на переоборудование б/у авто, сами бизнесы приостановить и распродать остатки готовой продукции.
Как результат, переживаем кризис с существенно нарощенной долей рынка и новыми клиентами в банковском сегменте, получаем новый бизнес по переоборудования б/у автомобилей. После окончания кризиса продолжаем развивать приостановленные направления.
А вот решение, признанное худшим:
На автомобилях с вышками устраивать туристические выезды. Рыболовы будут забрасывать спиннинги с башен кранов, грибники — высматривать грибные места.
Вот предложенное нами решение:
В первую очередь, необходимо несколько уточнить главный вопрос задания. Дело в том, он несет в себе некоторую некорректность.
В частности, сказано:
«Топ-менеджерам Safe Technology предстоит принять стратегическое решение : продолжать ли развивать новые направления или заморозить их, бросив все силы на поддержание основного бизнеса…»
В чем здесь видится некорректность?
Во-первых, в глагол «заморозить» заложен следующий смысл – «приостановить на некоторое время». А приостановку какой-либо деятельности вряд ли можно отнести к области стратегических решений. Другое дело – полное ее прекращение.
Еще ярче ситуация с отглагольным существительным «поддержание». Оно вообще указывает на настоящее время, даже не на среднесрочное будущее. Не говоря уже о стратегическом будущем.
Поэтому главный вопрос задания предлагается разбить на два вопроса.
Первый вопрос будет отражать стратегическое решение:
«Какие продукты и для каких клиентов компания будет производить в перспективе 3-5 лет?»
Второй вопрос будет отражать текущее, оперативное решение:
«Как не только пережить текущие «смутные» времена (в частности, ближайший год), но и заложить основу для будущего роста?»
Ответы на эти вопросы необходимо формировать в двух областях - продуктово–рыночной и финансово-экономической.
1. Продуктово-рыночная область
1.1.Что необходимо сделать в данной оболасти и какие варианты возможны
Если представленные выше два вопроса рассматривать в продуктово-рыночной плоскости, то здесь возможны два основных бизнес-сценария:
Сценарий первый – «выживальческий». Суть его в следующем. На ближайшие год-два компания выбирается для себя один перечень продуктов и работает с одним перечнем клиентов. Далее, когда экономическая ситуация станет более благоприятной, компания переходит на производство и сбыт других продуктов и для других клиентов.
Сценарий второй – «дальновидный». Компания формирует перечень продуктов и клиентов, с которыми работает не только в ближайшие «смутные» времена, но и в последующем, когда «все расцветет».
Очевидно, что второй сценарий предпочтительнее: компания встречает «ренессанс» без необходимости масштабных инвестиций в производство новых продуктов, опираясь на уже существующие каналы продвижения и сбыта, клиентскую базу, стремительно наращивая объемы деятельности.
Поэтому примем второй сценарий за основу и рассмотрим возможности его реализации.
Сразу определим главное ограничение для реализации второго сценария - компания не может себе позволить сколько-нибудь значительные инвестиции. А это значит, что развитие существующих и запуск новых продуктов должно опираться на имеющуюся производственно-технологическую базу. Равно как и затраты на продвижение и организацию продаж продуктов должны быть довольно скромными.
Итак, компания работает с определенным набором продуктов для определенного перечня клиентов. Эти продукты каким-то определенным образом продвигаются и продаются. Этот набор параметров характеризует текущее продуктово-рыночное положение компании. Теперь, в рамках второго сценария, нам необходимо перейти к иному набору продуктов, клиентов, способов продвижения и сбыта, который будет характеризовать продуктово-рыночное положение компании в ближайшем будущем и на период 3-5 лет.
Этот переход можно представить в виде следующей схемы.
Осуществление данного перехода возможно в нескольких вариантах:
- Вариант 1. – мы исключаем из продуктового портфеля уже производимые продукты;
- Вариант 2. – мы оставляем производимые продукты в продуктовом портфеле;
- Вариант 3. – мы вводим в продуктовый портфель новые продукты.
В свою очередь, Вариант 2., т.е. когда мы оставляем продукт в портфеле, допускает проведение следующих изменений:
- Изменений характеристик продукта – Вариант 2.1. (Речь идет и о стоимостных и о качественных характеристиках продукта.);
- Изменение потребителей продукта – Вариант 2.2. (Предполагается, в первую очередь, выход на новые группы клиентов.);
- Изменение способов продвижение и продаж – Вариант 2.3. (В том числе, сюда попадает и активизация работы по продвижению и продажам.)
Рассмотренные варианты представлены на следующей схеме.
Теперь рассмотрим Вариант 1. и Вариант 2. (со всеми его подвариантами) применительно к существующим продуктам, а также подумаем о возможностях использования Варианта 3., т.е. о возможностях включения в портфель новых продуктов.
1.2. Существующие продукты
1.2.1.Бронированные автомобили
Данный продукт, во-первых, при всех кризисных потрясениях и изменениях остается для компании главным источником доходов.
Во-вторых, именно по данному продукту у компании наиболее сильные рыночные позиции.
В-третьих, объективно потребность в данном продукте существовала и будет существовать всегда. (Бронированный автомобиль есть непременный атрибут услуг инкассации. А услуги инкассации – это, по сути, проявление одной из основных потребностей человека – потребности в безопасности.)
Таким образом, Вариант 1., т.е. вариант исключения бронеавтомобилей из продуктового портфеля отпадает.
Если мы оставляем данный продукт, то можно ли применить к нему Вариант 2.1., т.е. попытаться изменить его характеристики ?
Что касается потребительских (качественных) характеристик продукта, то ответить на данный вопрос должны в самой компании. Но, с другой стороны, бронеавтомобили можно считать «традиционным» продуктом, так что привнести в них что-то принципиально новое довольно трудно. Единственное, что приходит на ум, это производство бронеавтомобилей, приспособленных для перевозки ценностей на большие расстояния.
Что же касается стоимостных характеристик, то здесь компания уже провела дифференциацию продуктовой линейки, введя в нее «антикризисный» FIAT .
Возможности применения Варианта 2.2., т.е. изменения круга потребителей продукта, тоже довольно ограничены. Бронеавтомобиль – средство для перевозки ценностей, конфиденциальных документов, специальных материалов.
Перевозка специальных материалов, в частности радиоактивных, предъявляет особые требования к оборудованию автотранспортных средств, которым продукция компании не удовлетворяет. А регулярную перевозку ценностей и документов осуществляет ограниченный перечень субъектов – банки, ЧОПы, ведомственные курьерские службы. Все они уже находятся в поле зрения компании.
Ведомств, которые регулярно и в больших объемах занимаются перевозкой ответственных грузов и имеют свои курьерские служб – пересчитать по пальцам. Так что рассчитывать здесь на какой-то существенный портфель заказов не приходится.
У ЧОПов, во-первых, ограничены финансово-инвестиционные возможности. Что в компании уже, собственно, заметили. Во-вторых, для ЧОП-ов услуга по перевозке ценностей – это всего лишь одна из услуг. Так что в условиях имеющихся бюджетных ограничений они постараются сосредоточиться на услугах, не требующих значительных инвестиций.
Поэтому в качестве основных потребителей бронеавтомобилей следует рассматривать банки.
Падение спроса со стороны банков, представляется, имеет две причины.
Во-первых, сами банки, в свою очередь, столкнулись с падением спроса на услуги инкассации. Часть фирм – потребителей данных услуг – просто умерло осенью и зимой, другие начали на этой услуге экономить.
Во-вторых, банки, напуганные кризисом, сами стали экономить и «резать бюджеты».
Получилось, что один фактор наложился на другой: банки стали думать – где можно «подсократиться», а тут еще и интенсивность использования бронеавтомобилей упала.
Что позволяет рассчитывать на восстановление спроса на бронеавтомобили со стороны банков?
Первое. Те потребители услуг по инкассации, которые выжили, но временно данными услугами не пользуются, потихоньку начнут к ним возвращаться. Подталкивать их к этому будет бесконечная череда сообщений в СМИ о разного рода чрезвычайных происшествиях при перевозке «наличности». Рост же спроса на услуги инкассации имеет два положительных момента. Во-первых, автотранспорт начинает интенсивнее эксплуатироваться и, соответственно, изнашиваться. Значит, банки вынуждены будут его быстрее обновлять. Во-вторых, рост доходов от услуг инкассации позволит банкам быстрее «отбивать» инвестиции в бронеавтомобили. Значит, им легче будет решиться на приобретение новых автомобилей.
Второе. Даже если не принимать в расчет услуги инкассации, то сами банки, в отличии от тех же ЧОП-ов, «обречены» на необходимость перевозки ценностей «для самих себя». Поэтому потребность в бронеавтомобилях у них будет всегда.
Третье. В значительной степени бюджетные ограничения банков объясняются не действительно их «тяжелым материальным положением», а особенностью организации бюджетного процесса. Просто в банках, как и во всякой крупной и зарегламентированной компании, бюджет на следующий год принимается в конце года уходящего, а при наступлении нового года жестко выполняется и пересматривается в исключительных случаях. Поэтому получилось следующее. Когда банки верстали свои бюджеты в ноябре-декабре минувшего года, впереди была полная неизвестность а вокруг – атмосфера кризисного страха. Когда наступил 2009-ый год, банки убедились, что «не так страшен кризис, как его малюют». Более того, значительная часть из них даже сумела «подняться» на валютном арбитраже в начале года. Но «отыгрывать назад» свои бюджеты, т.е. увеличивать расходы по утвержденным статьям бюджетов, банки уже не стали. Но в бюджетах на 2010-ый год, можно не сомневаться, будет заложен рост по расходным статьям. В том числе и по инвестиционным.
Итак, в отношении бронеавтомобилей варианты 2.1. и 2.2. оказались не очень применимы. Радикально изменить характеристики продукта сложно, а основным клиентом останется традиционный клиент – банки. А как насчет варианта 2.3.? Возможно ли изменение способов продвижения и продаж или их активизация?
Ключевыми здесь будут два момента.
Первое. Построение долгосрочных доверительных отношений с лицами, принимающими решения.
В данном случае мы имеем дело с рынком B 2 B . С точки зрения тактики продвижения приоритетным для данного рынка является построение долгосрочных доверительных отношений с лицами, принимающими и/или готовящими решения.
Для реализации этой тактики необходимо, во-первых, идентифицировать этих лиц. Может ли сегодня компания ответить на вопрос: «Кто в конкретном банке принимает решение о приобретении бронеавтомобилей? Начальник службы инкассации, начальник службы безопасности, «завгар» или, может быть, вице-президент?»
Во-вторых, конечно же, на этих лиц необходимо выйти и познакомиться с ними. Делать это можно и через «холодные звонки». Но можно воспользоваться и услугами посредников, которые, кстати, помогут и с идентификацией этих лиц. В роли посредников могут выступать любые субъекты, которые сами уже имеют устоявшиеся доверительные отношения с банками. Это могут быть клиенты банков. Это могут быть фирмы, поставляющие для банков продукцию или услуги.
(Особый интерес, в частности, могут представлять «айтишники», поставляющие банкам разного рода «софт» и «железо». В силу специфики оказываемых услуг эти фирмы часто бывают допущены к «внутренней кухне» банков, так что отлично знают их изнутри. Отношения с сотрудником такой фирмы могут быть предельно простыми и эффективными:
- 2 000 рублей – за реальные данные о лице, принимающем в банке решение по данному вопросу;
- 10 000 рублей – за организацию знакомства с этим лицом;
- 50 000 рублей – «премия» за каждый проданный автомобиль.)
В-третьих, необходимо собственно установить и развивать отношения. Ключевым здесь будет создание у контрагента какой-то заинтересованности в этих отношениях. Один из вариантов – компания помогает контрагенту решать его профессиональные проблемы.
(Например, интересующим компанию и принимающим решения лицом является руководитель службы инкассации. Среди прочих решаемых им задач есть классическая транспортная задача по оптимизации перевозок – «как минимальным количеством автотранспорта, в необходимые сроки, с минимальным пробегом объехать всех клиентов». Решение данной задачи требует специальных знаний, а очень часто и специального программного обеспечения. С целью восполнения данных знаний, а также всех прочих знаний по организации работы данной службы, компания может периодически проводить семинары для руководителей служб инкассации.
Семинары хороши тем, что и ценность для потенциального (и реального) клиента создают, и предоставляют возможность пообщаться с контрагентом за пределами его служебного кабинета.
Кстати, семинары совсем необязательно должны быть бесплатными. Скорее, наоборот.)
Второе. Необходимо учитывать особенности бюджетного процесса банков.
О присущей банкам «бюджетной аритмии» мы уже сказали выше. Пик их бюджетной активности приходится на октябрь-декабрь. Все остальное время они просто исполняют утвержденные бюджеты.
С учетом данного обстоятельства, определенная аритмия должна существовать и в «продвиженческой» работе компании. Понятно, что идентификация принимающих решения лиц и знакомство с ними могут и должны вестись круглый год. А вот пик мероприятий по развитию доверительных отношений должен приходиться на время непосредственно перед банковской «бюджетной компанией» и на период этой компании.
(Иными словами, те же семинары для руководителей служб инкассации не очень нужны в начале года и весной. А вот в конце лета и осенью им самое время.)
Не следует исключать, впрочем, что к концу года банки подойдут с экономией своих «кризисных» бюджетов. Эти «сбереженные» деньги они могут потратить и на закупку бронетехники. Важно только им вовремя напомнить о такой возможности.
Вывод по бронеавтомобилям:
- В продуктовом портфеле оставить;
- В качестве основных заказчиков рассматривать банки;
- Сосредоточиться на изменении способов продвижения и активизировать продвижение.
1.2.2. «Автовышки» и автомастерские
Как сказано в условиях задания, «автовышки» используются «…при теплоизоляционных работах, строительстве и обслуживании воздуховодов, линий связи, жилых и промышленных зданий». Указанные работы относятся к работам, от которых нельзя отказаться не смотря ни на какой кризис, поскольку без них невозможна нормальная эксплуатация зданий, сооружений и коммуникаций. Так что объективно потребность в «автовышках» существует. Поэтому мы откажемся пока от Варианта 1., не будем «ставить крест» на «автовышках», а посмотрим – что с этим продуктом можно сделать.
Значительно хуже ситуация с автомастерскими. Дело даже не в отсутствии платежеспособного спроса. Проблема в другом. У нас (в России) все еще достаточно низок уровень производственно-технологической культуры. Что есть автомастерская? Это помещение на шасси автомобиля, в котором размещены инструменты и оборудованные рабочие места (верстаки или стенды). Что у нас, чаще всего, выступает в качестве «автомастерской»? Обычная бортовая машина, в которой в ящиках (или просто россыпью) перевозится инструмент, а все работы выполняются прямо на земле или «на коленке». Так что не только в кризисное, но и в нормальное «тучное» время у автомастерских перспективы не очень хорошие.
Поэтому, скорее, автомастерским надо сказать «нет» .
Впрочем, некоторая возможность для «реабилитации» у них есть, но об этом чуть ниже.
Итак, «автовышки» мы пока не «вычеркиваем», рассматриваем Вариант 2.
Вариант 2.1. Можно ли каким-то образом изменить характеристики данного продукта, чтобы сделать его более привлекательным для клиентов?
Как и в случае с бронеавтомобилями, вопрос надо адресовать руководителям и сотрудникам компании.
Вместе с тем, один из вариантов развития характеристик данного продукта предложить можно. Выше мы «вычеркнули» автомастерские, пообещав, правда, им реабилитацию. Данное предложение как раз и совмещает в себе внесение изменений в «автовышку» и «реабилитацию» автомастерских. Речь идет о том, чтобы «стандартную» производимую компанией «автовышку» совместить с автомастерской. Конечно, чисто технически невозможно на одном шасси смонтировать подъемное устройство и полноценный «кунг» для мастерской. Но вот элементы автомастерской разместить можно:
- Ящики или шкаф для инструмента
- Верстак-трансформер, который во время перевозки складывается и занимает минимальный объем;
- Выдвижной мягкий или жесткий навес (тент) над верстаком.
Вариант 2.2. Каковы перспективы «автовышки» с точки зрения выхода на новые группы клиентов? Есть ли кто-то еще заинтересованный в этом продукте, кроме фирм, занимающихся ремонтом зданий и коммуникаций?
Несомненно.
Во-первых, не только указанные фирмы работают «на высоте». Например, сразу на ум приходят компании, занимающиеся наружной рекламой.
Во-вторых, в качестве клиентов могут выступать не только компании, непосредственно эксплуатирующие «автовышки», но и компании, которые подъемное оборудование сдают в аренду.
В-третьих, очень возможно, что есть компании, которым приходится работать «на высоте», но которые в силу каких-либо отраслевых стереотипов не пользуются «автовышками», а применяют какие-то другие технические решения. Так сразу привести какой-то пример сложно, но подумать в этом направлении имеет смысл.
Вариант 2.3. Как продвигать «автовышки»?
Данный продукт, как и бронеавтомобили, относится к категории B 2 B . Так что и здесь существенным моментом при продвижении является установление доверительных отношений с клиентами. Но, в отличие от пафосных и зарегламентированных банков с потребителями «автовышки» несколько проще. Можно, в большинстве случаев, напрямую и без посредников выходить на лиц, принимающих решения. Не столько велика роль особенностей организации бюджетного процесса.
В отличие от бронеавтомобилей, которые у всех производителей «примерно одинаковые», «автовышки» компании имеют несколько иные характеристики по сравнению с продукцией других производителей. Акцентирование внимания на этих отличиях должно стать одним из главных моментов в тактике продвижения.
Цена, как мы знаем, не имеет первостепенное значение для продуктов В2В. (Тем более, что разница в цене не столь велика – 2,2 против 1,8 млн. рублей.) Поэтому именно характеристики, отражающие потребительские качества продукта, выходят на первый план. Как сказал сам коммерческий директор, «…транспортники привыкли к «ГАЗу». Поэтому главная задача компании в продвижении «автовышек» - показать, что кроме «ГАЗа» есть и другие варианты, и эти варианты обладают более интересными техническими характеристиками.
(В первую очередь, необходимо продвигать преимущество компактности и возможности работы в труднодоступных местах. В голове уже засел слоган компании по продвижению – «Въеду в спальню!»
Вторая характеристика, которая может продвигаться – это стоимость некоторой реальной или условной единицы эксплуатации. Как известно, автомобильные журналы практикуют расчет так называемого KAP -индекса. Он отражает среднюю стоимость одного километра пробега автомобиля при некоторых заданных сценарных условиях. Подобный индекс можно ввести и для «автовышек». Например, - «стоимость одного часа работы». Скорее всего, что по этому показателю «ГАЗ» будет проигрывать.)
Итак, продвигать надо уникальные характеристики. А как продвигать?
Предлагается «классическую» рекламу отодвинуть на второй план, и наибольшее внимание уделить «живой» рекламе, в ходе которой будут демонстрироваться уникальные технические возможности «автовышек» компании.
(Под это дело хорошо было бы компании обзавестись собственным экземпляром «автовышки», подобно тому, как в автосалонах есть машины для «тест-драйва».
Чтобы создание такого основного средства было не очень обременительно для бюджета:
1.Надо постараться договориться с дилерами об отсрочке платежа. А может быть удастся добиться и частичного субсидирования от автопроизводителя;
2.Надо постараться еще и зарабатывать на таком автомобиле, сдавая его в аренду и тем самым «отбивая» инвестиции.
Что делать с этой «тест-драйвовской автовышкой»?
Во-первых, компания может организовывать и проводить «показательные выступления» где-то на специально оборудованной площадке. Эта площадка имитирует реальные «боевые условия» эксплуатации, причем такие условия, при которых возможности продукта проявляются особенно ярко. На эти демонстрации приглашаются все потенциальные заказчики.
Во-вторых, для наиболее перспективных заказчиков можно делать корпоративные «показательные выступления». Собственно, это уже даже и не выступления, а реальная работа. Такому перспективному заказчику передается на день машина (в сопровождении сотрудника компании), он использует ее на своей обычной работе вместо того же «ГАЗа».
Третий вариант. Когда машина не участвует в рассмотренных выше «тест-драйвах», она может сдаваться в аренду через специализированные компании. Это будет и приработок, и продвижение.)
Вывод по «автовышкам» и автомастерским:
1.Автомастерские, в чистом виде, из продуктового портфеля изъять;
2.Один из вариантов изменения характеристик «автовышки» - снабдить ее элементами автомастерской;
3.Рассмотреть альтернативных, к существующим, потенциальных потребителей «автовышек»;
4.В продвижении сделать акцент на преимуществах потребительских характеристик «автовышек» с демонстрацией их в «боевых условиях» и «в условиях максимально приближенных к боевым».
1.2.3.«Панорамные» микроавтобусы
Даже в нормальные «тучные» годы востребованность данного продукта представляется сомнительной.
Сотрудники, которые едут в микроавтобусе на работу, не читают, не любуются видами, а спят или обсуждают «начальство». Зачем им индивидуальное освещение и панорамное остекление? К тому же, если у собственника или генерального директора есть более «дешевое» решение при создании условий для персонала, он непременно им воспользуется. Так что «маршрутка за мильон» всегда предпочтительнее.
С туристами еще хлеще. За те же деньги (2 млн.) можно купить «бэушный» автобус на 50 персон, и «пачками» возить неприхотливых россиян по «Золотому кольцу».
Так что «панорамные автобусы» мы вычеркиваем из продуктового ряда. Единственный шанс для них – это изменить характеристики и клиентов. Но, поскольку эти изменения будут довольно существенными, правильнее будет говорить о новом продукте, а не об изменении существующего. Об этом новом продукте – ниже.
1.2.4. Оборудование для перевозки людей с ограниченными физическими возможностями
То, что такие люди есть, и их достаточно много – очевидно.
То, что в обществе, пусть и не очень быстро, вызревает понимание необходимости и возможности ведения этими людьми полноценной жизни, тоже очевидно.
Поэтому необходимость в данном продукте существует.
Что же касается спроса, то по сравнению с рассмотренными выше продуктами, данный продукт имеет существенные преимущества. Жизнь у человека одна. Поэтому откладывать ее из-за какого-то кризиса он не будет. Деньги на покупку найдет всегда. Тем более, что речь идет не о каких-то неподъемных суммах.
Таким образом, продукт имеет право оставаться участником продуктового портфеля, и мы рассмотрим Вариант 2.
Вариант 2.1. - изменение характеристик продукта.
Если говорить о характеристиках самого устанавливаемого оборудования, то здесь уже все продумано производителем, так что внести компании что-то «от себя» сложно, да и не нужно.
А вот если рассматривать характеристики услуги по установке этого оборудования, то здесь уже можно приложиться.
Представляется, что главное здесь – это повысить географическую доступность услуги.
(Посудите сами.
Пригнать автомобиль для установки оборудования в Москву из Самары можно. Из Челябинска – несколько сложнее. А вот путь из Новосибирска превращается в такое приключение, что от идеи переоборудования хочется отказаться или отложить ее на неопределенное время.
Поэтому главный шаг компании в развитии характеристик продукта – это организация межрегиональных («кустовых») центров, которые будут устанавливать и далее обслуживать оборудование.
Здесь, кстати, и пригодятся партнерские отношения с автодилерами. У них можно арендовать площади (рабочие места). Во-первых, это позволит сократить затраты и время на открытие межрегиональных центров (не надо искать самим производственные помещения и сотрудников, тратиться на взятки, командировки и т.д.). Во-вторых, удастся сэкономить и на последующем содержании рабочих мест, поскольку арендовать их можно на условиях «почасовой оплаты по факту». Так что если нет заказов, то и затрат на аренду нет.)
Вариант 2.2. Конечные потребители продукта – физические лица. Но только ли они могут быть его покупателями?
Представляется, что нет.
В частности, предлагается обратить внимание на разного рода некоммерческие организации, общественные ассоциации и союзы, участниками которых являются люди с ограниченными физическими возможностями, или которые занимаются вопросами социальной реабилитации этих людей. (Например, организации ветеранов силовых ведомств.)
Данные организации могут выступать покупателями продукта для своих членов или подшефных. Так что необходимо их выявить и начать с ними работу.
Возможно, что еще одним «покупателем» может стать государство, которое полностью или частично начнет субсидировать установку данного оборудования. Но чтобы попасть в подобную федеральную или региональную программу, понадобится год или два. Так что на быстрый эффект здесь рассчитывать не приходится. Да и затраты на лоббирование могут в этом случае оказаться выше будущих доходов.
Вариант 2.3. Данный продукт относится к категории В2С. Но в отличие от многих массовых продуктов этой категории является специальным продуктом. Поэтому ключевым в его продвижении является информирование потребителей.
Это информирование, во-первых, должно быть полным. Потребитель должен знать:
- Собственно о наличии данного оборудования и возможности его установить;
- О потребительских качествах данного оборудования;
- О том, как воспользоваться услугой по установке данного оборудования.
Во-вторых, информирование должно быть корректным, даже сдержанным, без всякого намека на кричащую рекламу.
Что касается способов информирования, то здесь все довольно просто: информация о продукте должна помещаться в тех местах, которые регулярно и осознанно посещают адресаты этой информации.
(Например, если мы - кейтеринговая компания, специализирующаяся на свадебных банкетах, мы, в той или иной форме, поместим информацию о себе:
- В ЗАГСах, куда приходят подавать заявления, а сотрудник ЗАГСа при этом может быть нашим информатором;
- В магазинах, торгующих одеждой для новобрачных;
- На порталах, где новобрачные обсуждают свои проблемы.)
Выводы по оборудованию для перевозки людей с ограниченными физическими возможностями:
- Данный продукт заслуживает места в продуктовом портфеле;
- В изменении характеристик продукта ключевым является увеличение географической доступности через организацию «кустовых центров»;
- Относительно быстро и с минимальными затратами межрегиональные центры можно создать на площадках партнеров-автодилеров;
- Необходимо выявить и начать работу с организациями, участниками которых являются люди с ограниченными физическими возможностями, или которые занимаются вопросами социальной реабилитации этих людей;
- Ключевым в продвижении продукта является информирование потребителей.
И еще одно общее замечание по существующим продуктам. Как сказано в задании, компания серьезные надежды возлагает на продвижение через INTERNE Т, намерена потратить на это за год два миллиона и наняла под это дело двух человек.
Во-первых, что касается продуктов B 2 B , а именно с ними главным образом и работает компания, то здесь реклама вообще и INTERNET -реклама в частности – не лучший вариант.
Во-вторых, возможно, лучше было бы отдать данную работу на аутсорсинг.
1.3.Новые продукты
Что касается новых продуктов, они должны отвечать двум главным требованиям.
Во-первых, они должны лежать в русле основного бизнеса компании – создание специальных автотранспортных средств на базе стандартных автомобилей.
Во-вторых, эти новые продукты не должны требовать значительных инвестиций в оборудование и развитие производственных мощностей, организацию производства, на технологическое и конструкторское обеспечение.
Поэтому представленные ниже варианты предлагаются с учетом того, что они «впишутся» в имеющееся оборудование и производственную площадку, что они не потребуют десятков «человеко-лет» на подготовку конструкторской и технологической документации, на поиск поставщиков комплектующих.
Первый предлагаемый продукт – «Борт №1».
По существу, это некий FUSION бронеавтомобиля и «панорамного» автобуса – микроавтобус, предназначенный для перевозки первых лиц крупных компаний. Этот микроавтобус сочетает в себе:
- Функции физической защиты, присущие бронеавтомобилю;
- Необходимый уровень комфорта перевозимого лица (лиц) в течение относительно длительного периода времени, для чего салон микроавтобуса оборудуется столом для работы, диваном для отдыха, холодильником, рукомойником, сортиром и т.д.
Используется такой аппарат для поездки на средние расстояния, когда поездка на «нормальном» автомобиле становится утомительной, а воспользоваться самолетом невозможно или нецелесообразно.
(Самолету, как никак, нужна взлетно-посадочная полоса. И не всегда рядом с пунктом назначения может оказаться аэродром. К тому же, для пролета на частном самолете необходимо получать соответствующее разрешение. Даже для ВИП-персон на эту процедуру требуется не менее 3-х часов. А на нашем чудо-автобусе можно сорваться в любой момент и через несколько часов уже быть на месте.)
Второй предлагаемый продукт – «Мобильный офис».
По существу, это тот же «панорамный» автобус, в котором устанавливаются столы для индивидуальной работы и проведения совещаний. «Офис на колесах», одним словом.
(В свое время, открывая консалтинговую компанию, мы всерьез рассматривали такой микроавтобус, как альтернативу обычному стационарному офису. Расчет здесь был довольно простой. Во-первых, у нас было несколько клиентов в Подмосковье и ближайших областях. Дорога туда занимала 4-10 часов. Половину из этого времени можно было бы вполне полноценно поработать. Учитывая, что рабочее время сотрудников – довольное дорогое, эффект получался бы приличный. Во-вторых, пресловутые московские пробки мы бы просто не замечали, поскольку потери времени были бы минимальны.
Отказаться от этой идеи нас заставило только то, что на тот момент никаких нормальных предложений по комплектации, прочим техническим характеристикам, срокам поставки, стоимости мы не нашли.)
Кому нужны такие «мобильные офисы»?
Во-первых, практически любой компании, имеющей удаленные производственные, строительные или складские площадки.
Во-вторых, тем же покупателям «Борта №1». На нем перемещается первое лицо, а все референты, советники и прочая свита – на «мобильном офисе». Пока в дороге – работают. У первого лица на душе спокойнее – люди при деле. В этом же «мобильном офисе» первое лицо может и совещание провести.
Так что каждому нашему среднему и крупному холдингу, по-хорошему, нужен комплект – «Борт №1» + «мобильный офис».
Резюме по продуктово-рыночному блоку:
Конечно, надо понимать, что эффект от изменений в продуктово-рыночном блоке не придет через месяц или два.
В частности, чтобы разработать конструкторско-технологическую документацию на новые продукты, организовать поставку комплектующих, собрать первые опытные образцы, провести испытания и сертификацию может понадобиться год-полтора.
А эффект от изменения принципов работы с банками, в силу рассмотренных выше особенностей бюджетного процесса этих субъектов, проявится уже в следующем году.
Вместе с тем, если, например, компания посчитает перспективным направление производства продуктов для людей с физическими ограничениями, то уже до конца текущего года можно создать (помимо московского) еще 2-3 межрегиональных центра, на каждый из которых будет приходиться несколько десятков заказов в месяц.
2. Финансово-экономическая область
Финансово-экономические вопросы заслуживают не меньшего внимания, чем продуктово-рыночные. Во-первых, они являются «зеркалом», отражающим рыночную успешность компании. Во-вторых, без их решения и продуктово-рыночные вопросы решить невозможно.
Итак, что компании следует сделать в рамках финансово-экономического блока…
2.1. Необходимо принять корректную учетную политику
(Прим. Учетная политика – это, в широком смысле, совокупность используемых в компании способов и методов планирования и учета. Учетная политика в узком смысле – это то, как компания квалифицирует, признает и оценивает свои активы, пассивы, доходы и расходы.)
Почему мы обращаем внимание на данный пункт и даже поставили его на первое место?
В двух из трех российских компаний учетная политика не выдерживает никакой критики. И если в нормальные, стабильные времена эта проблема себя не очень сильно проявляет, то в условиях кризиса некорректная учетная политика может «убить» любую компанию. Каким образом?
Во-первых, за счет того, что принимаются неверные управленческие решения.
Во-вторых, формируется искаженная отчетность и нависшую над компанией угрозу можно попросту не заметить.
- Соотношение выплат и расходов
- Соотношение затрат и расходов
- Соотношение затрат на текущую операционную деятельность и затрат, относящихся к будущим периодам.
(Например, компания решает открывать межрегиональные «кустовые» центры, которые будут переоборудовать автомобили для людей с физическими ограничениями. Непременно при этом возникнут затраты на командирование сотрудников в данные регионы, на поиск и обучение работников на местах. Данные затраты должны быть капитализированы как «расходы будущих периодов» и не должны попадать в финансовый результат текущего периода.)
2.2. Необходимо пересмотреть используемые в компании формы бюджетов и отчеты об их исполнении
Ситуация с бюджетированием в российских компаниях, к счастью, уже не такая упадническая, как это было еще лет пять-шесть назад, и когда в большинстве компаний был только «Бюджет движения денежных средств». Тем не менее, не будет лишним подчеркнуть, что и сама по себе нестабильная экономическая ситуация, и намерения компании внести изменения в продуктово-рыночный портфель требуют постоянного планирования и контроля:
- Ликвидности
- Рентабельности
- Уровня инвестиционных за
