9 мая

Product first: о главном в продуктовом менеджменте

Опубликовано 09.05.2011 | No Comments »

Функция продуктового менеджмента в компаниях является одной из наиболее сложных и часто противоречивых в организации. Продакт менеджер за многое отвечает, должен многое уметь, но при этом его полномочия остаются ограниченными. Для многих отечественных организаций это также новая функция, не всегда вписывающаяся в традиционные форматы структур и распределения ролей. Итак, что такое современный продакт менеджмент, кому он нужен, где его место в организации, чем должен заниматься продакт менеджер (ПМ) и за что он отвечает. Попытаемся ответить на эти вопросы, ссылаясь на великолепные наработки Pragmatic marketing, а также на собственный опыт.

Продуктовый менеджмент, как результат прихода западных компаний

Мой собственный опыт в должности продуктового менеджера датируется далекими 1994-98 гг. Тогда, крупная западная компания искала инженера для тех. поддержки (в продажах) и продвижения на рынке своих высокотехнологичных продуктов. В те годы, название должности «продакт менеджер» еще воспринималось с ухмылкой, однако это быстро прошло - и сегодня гугл гораздо проще подхватывает именно «продАкт менеджер», а не «продукт». И дело не только во все большем проникновении английского, а прежде всего, в западных стандартах прочно входящих в рыночные реалии всех отечественных бизнесов. Но если первая часть огромного сообщества продакт менеджеров создавалась исключительно в западных филиалах и давно, то за последнее десятилетие значительно выросли кадры ПМ в отечественных компаниях.

Положение в организации

Положение ПМ в отечественных организациях, требования к функции уже были достаточно подробно описаны в статье «Специализация в маркетинге: уточняем требования». Кратко напомним основные тезисы этой публикации:

• Существует 2 вида продакт менеджеров: ПММ (Продакт Маркетинг Менеджер, стоящий ближе к Маркетингу) и ПМ (ближе к Разработкам). Типично, ПММ представлены всеми западными филиалами, в которых главный ПМ находится при Стратегических Бизнес-Единицах (СБЕ), которые отвечают за разработку и производство данной продуктовой линейки.

• В то же время, крупные и средние отечественные структуры нуждаются больше в ПМ, т.к. они же и есть местные производители: вопросы разработок и инноваций очень остро стоят везде.
• Статья акцентировала на аспектах правильного определения требований к должности для отечественных предприятий, т.к. зачастую слепое копирование западных стандартов затрудняет или вообще девальвирует введение этой позиции в организациях. Как самая распространенная ошибка было указана путаница между требованиями к ПММ и ПМ.

Эта путаница в терминах существует не только в нас. Отчет за 2010 г. по продуктовому менеджменту от Pragmatic marketing упоминает об этом mess in industry. Поэтому и важно более ясно понимать все существующие области ответственности в продуктовом менеджменте и четко различать их между ПМ и ПММ.

Роли и функции

Статус современного продуктового менеджмента может быть представлен тремя следующими схемами. Первый рисунок иллюстрирует положение продуктового менеджмента в организации на стыке 3-х областей- Маркетинговых коммуникаций, Разработок и Продаж.

Действительно, ПММ в филиалах западных структур отвечает за весь комплекс маркетинг-микс: интеграцию своего Продукта в общее Предложение Ценности компании, его ценовое позиционирование, подготовку средств продвижения, интеграцию в общие компании Марком, настройку на те или иные каналы продаж, тренинги продавцов. Отдельно можем выделить Запуск новых продуктов на рынок (New Product Launch). Западные компании тратят огромные средства на подготовку и синхронизацию кампаний Запусков по всем странам.

Какое место Продуктового маркетинга в общем Маркетинге компании? Как указывает директор Pragmaticmarketing Стив Джонсон Продуктовый менеджмент – это и есть настоящий маркетинг. Ибо, - маркетинг это о том, «как знать и понимать требования потребителя, чтобы наш продукт или услуги им лучше соответствовали» (по Питеру Друкеру). Поэтому Стив Джонсон и «забирает» эти лавры у коллег из Марком и Рекламы (которые только продвигают уже существующие продукты) и у Продаж, которые находятся в таком же положении. Продуктовый менеджмент представляет собой реализацию подхода market-driven на практике. Другими словами, - если у вас нет хорошего продуктового менеджмента, вряд ли вас можно назвать клиенто-центрированной организацией.

Спорно? Вряд ли – если реально посмотреть, кто делает всю черновую маркетинговую работу – от конкурентных анализов и исследований, подготовки средств и т.д. и т.п. и до реального продвижения продуктов – так это и есть ПМ. Конечно, в развитых структурах мы можем говорить еще отдельно об аналитиках, менеджерах сегментов и других маркетинговых специальностях, однако значительно картину это не меняет. Может быть, именно поэтому уровень операционного маркетинга западных и отечественных компаний временами разительно отличается – продуктовый менеджмент в первых существует давно и на профессиональном уровне, в то время как вторые его только создают.

Но главное почему Стив Джонсон так упирает на роль№1 ПМ в маркетинге – это роль Продукта в удовлетворении Клиента. Ясно, что никакой брендинг и никакое продвижение не заменят качеств классного продукта. Apple хороший тому пример. Отсюда и ключевая роль Продкутового менеджмента в Инновациях и создании высокой потребительской Ценности.

Вторая схема показывает все зоны ответственности ПМ – их 37 (!). По количеству становится сразу понятно, почему должность ПМ очень непростая.

Нюансы и отличия следующие:

• Область стратегических задач, как правило, доводится до филиала (и ПММ) от СБЕ, поэтому реально их гораздо меньше. Однако для отечественных компаний отметим, что кто-то их все же реализует в СБЕ. И этот «кто-то» – главный ПМ.
• Область задач по тех. требованиям (новых продуктов), в большинстве случаев, настраивается на самые большие рынки и страны. Т.е. местные ПММ могут определять и предоставлять ПМ в СБЕ ту важную информацию специфических местных требований и условий.
• Ну и самую большую область задач мы видим в Маркетинге – причем ее выполняют как ПМ СБЕ так и ПММ в странах, лишь с разницей в масштабе. В этой области ПМ тесно взаимодействует с другими маркетинговыми службами и продажами.

Ну и третья (уже обработанная) схема из того же источника, предоставляет результаты ежегодного исследования Pragmatic marketing - в данном случае за 2010 год. По этой картинке можно четко проследить вес наиболее важных функций по позициям ПМ и ПММ.

По этим результатам выделим 5 наиболее важных функций по обоим направлениям.

Мой опыт ПММ говорит несколько о другой, но достаточно близкой классификации -

1. Подготовка и управление маркетинговыми кампаниями в продвижении продуктов: на первом месте здесь идут Launch, сюда же включаем вопросы Позиционирования, и сюда же - подготовку все средств продвижения и многие другие вопросы эффективного продвижения в В2В.

2. Подготовка и реализация программ по развитию бизнеса по целевым сегментам: здесь мы выходим за пределы Продукта и пытаемся максимально интегрироваться в контекст бизнеса. Ключевые вопросы здесь - потребности рынка, общее предложение компании, прикладные решения с партнерами, лучшее позиционирование.

3. Обучение: но не только продаж, а партнеров, первых клиентов (особенно под лончи), персонала тех. поддержки и учебных центров. За все это отвечает продакт менеджер.

4. Внутреннее продвижение: мало создать средства для продвижения, ПММ является первым продавцом и должен аргументировать, почему его продукт может быть успешным.

5. Личное внешнее продвижение: генерация лидов и успешные первые сделки – вопрос №1. Зачастую требуется лидерство в этом вопросе (даже при наличии развитой коммерческой сети).

Современные вызовы в приложении к отечественным рынкам

Те же исследования указывают на явную перегрузку ПМ-ПММ. Поскольку с ПМ от СБЕ я работал рука об руку многие годы, то подобные жалобы были слышны уже и 10 лет назад. Однако очевидно, что кризис 2008-09 еще более усугубил это положение. Поэтому

• Вызовом для крупных компаний является более эффективное распределение ролей и функций в организации, а также все более эффективные методы работы самих ПМ. Как пример, Стив Джонсон рекомендует разграничить три главные роли – Маркетинг, Разработка, Стратегия – на 3 разные должности, - Director Product Strategy, Technical PM, Marketing PM. Очевидно, что крупные огранизации себе могут это позволить. Однако и они – далеко не всегда.
• Продуктовые менеджеры должны также постоянно помнить о дилемме «Продукт - Рынок». Будучи безусловными экспертами своего продукта, они могут становится заложниками своих же знаний и убеждений, не замечая того, что клиенты хотят другого и рынок уже изменился. Применение подходов outside-in является обязательным поэтому для ПММ. Даже имея готовые продукты они должны очень взыскательно и щепетильно подходить к вопросам позиционирования продукта, определения его уникального предложения ценности (адаптации его к местному рынку) , а также интеграции в общее предложение на сегмент – все это с учетом разности клиентских сегментов и разных уровней ЛПР-ов.
• Последний тезис - интеграция в общее предложение ценности на сегмент , -– можно выделить в ряде случаев и как отдельный вызов. Слишком часто ПММ продвигают только свою линию, доходя иногда до внутренней конкуренции между продуктами и без оглядки на приоритеты и критерии клиента. Поэтому внутренняя организация и распределение продуктовых менеджеров по рыночным и клиентским сегментам в структуре организации является адекватным решением, что давно уже практикуют западные компании.
• Организации должны заботиться о передаче опыта и обучении ПМ-ПММ. Типично в западные филиалы берут молодых специалистов с тех. образованием. В то время, как они быстро усваивают технические особенности и культуру компаний, их проблема – это недостаток опыта и знаний в маркетинге и продажах, умения понимать и «настраиваться» на клиента, что чаще всего приходит с опытом. Точно так же, ПМ отечественных компаний, - часто выходцы с КБ-СКБ, должны проходить соответствующие тренинги и переподготовку в основных областях управления Продуктом.
• Еще один вызов в продуктовом менеджменте – дилемма «ответственность – полномочия». Не обладая достаточными прямыми полномочиями, ПМ должны работать с различными департаментами и отделами в режиме сотрудничества, стараться избегать конфликтов, но при этом добиваться своих целей. Эффективные коммуникации, эмоциональная и психологическая гибкость, умение выстраивать отношения – отличительные черты хорошего ПМ.
• Стоит также обратить внимание на постоянные разрывы между операционной деятельностью и стратегиями. Даже корпоративный высокий уровень стратегических наработок в СБЕ западных компаний не означает их умелой адаптации и реализации в странах-филиалах. О наших компаниях лучше промолчим – этих стратегий зачастую вовсе не существует. ПМ – ПММ могут вносить значительный вклад в развитие этих стратегий.

Для этого хочется еще раз обратить внимание на необходимость постоянного совершенствования маркетинговых знаний, инструментов и навыков. Слишком много еще ПММ погружены в тех. детали своих продуктов, в рутину поддержки продаж, забывая или просто не успевая отслеживать ситуацию в стратегическом треугольнике «рынки – клиенты – конкуренты». И затем мы удивляемся «клонам» одинаковых продуктов, невыразительных или слишком технических сообщений рынку. А ведь, кроме ПМ, часто некому сформировать лучший маркетинговый месидж или адаптировать его к изменившейся рыночной ситуации, некому написать хорошую статью или блог, а во многих случаях именно ПМ первые видят новые открывающиеся возможности бизнеса. В моей практике это случалось достаточно часто.

Что ж, вызовов и задач у ПМ много. Однако если картинка выше показалась не очень оптимистичной для молодых менеджеров, то обнадежим и утешим их – именно из них вырастают хорошие маркетинговые директора. Ведь кто еще лучше них в организации понимает всю специфику создания и продвижения классных продуктов на рынок?

Подобные публикации

Е-книга "Распределение ролей и функций в продуктовом менеджменте", декабрь 2012