Продовольственный ритейл из всех прочих бизнесов считается наиболее конкурентным и высокотехнологичным. За 20 лет он отформатировал себя с позиций полудиких ларьков до цивилизованных мегамоллов. Продолжает ли Нижний Новгород оставаться ареной для маркетинговых войн между региональными и федеральными сетями? И как чувствуют себя на их фоне магазины «у дома»?
Тернистый путь продуктовой розницы в Нижегородской области обсудили участники профессионального клуба «Триумф-эксперт». Все они согласились с тем, что отечественный продовольственный ритейл вступил в новую рыночную экономику без тяжелого наследства со стороны неэффективной, низкотехнологичной и коррупционной советской торговли. Государство, отстранившись поначалу от регулирования этой сферы бизнеса, позволило тем самым создавать предприимчивым продавцам дефицитной еды начальные капиталы. В Нижнем Новгороде ларьки успешно трансформировались в сетевые супермаркеты и в середине «нулевых» составили вполне грамотную конкуренцию «прожженным» федералам.
Двадцать лет спустя
Федеральные и глобальные сети впервые заявили о себе на Нижегородчине в 2001 году — тогда появился первый SPAR. В 2005 году — «МЕТРО Кэш энд Керри», затем «Пятерочка», «Магнит», «Ашан», «Копейка». С тех пор рынок испытывает на себе разномастные ребрендинги и охоту за перекрестками, выгодными с точки зрения клиентских потоков. Разнообразие торговых вывесок не дает, однако, понимания о долях сетевых компаний на рынке продтоваров.
Эксперт Вадим Носов вспоминает, что первым современным и относительно большим магазином самообслуживания в Нижнем Новгороде стал в 2001 году «Гипермаркет ХХI Век», за ним последовал «Караван». Эти бренды пришли на смену мини-маркетам. Следующей эпохой, по его словам, можно назвать 2003 год. До этого момента городская администрация не пускала в город крупные торговые сети, и в плане развития торговли Нижний Новгород тогда отстал, наверстав свое опоздание позже.
20 лет рядом с продуктовым ритейлом провел и Олег Стержнев, директор Нижегородского мукомольного завода Башкирова:
«В 1994—1996 годах по принудительной приватизации руководители розничных магазинов становились их собственниками. Но из-за неэффективности большая часть таких площадей переходила затем в руки более предприимчивых владельцев. В Нижнем Новгороде о себе заявили компания «Альянс» (проект «Караван»), ВКТ и «Сладкая жизнь», — рассказывает эксперт. — Постепенно приходило понимание того, как должен функционировать магазин самообслуживания, как организуется информационная обеспеченность процессов внутри магазина — это касается кассы, штрихкодирования, системы учета на складе и полках. Площадь магазина самообслуживания должна быть не менее 200–300 м, а таких помещений на рынке коммерческой недвижимости тогда было недостаточно.
О своем старте в свободной торговле рассказал и Александр Степанов, директор и владелец региональной розничной сети «Калинка»: «Мы начали торговать в 1992 году. Благодаря указу Бориса Ельцина о свободе торговли каждый тогда получил право торговать чем и где хочет. Мы в местах скопления людей торговали майонезом. Торговля велась на крупнейших контейнерных площадках — в Молитовке и на Гагаринской ярмарке. Оборот был сумасшедший, товар в контейнер подво-зился три-четыре раза в день. Имея 40 продавцов, мы продавали тогда по 12 тонн майонеза в день. Сейчас, имея 600 продавцов, продаем, наверное, в 100 раз меньше. Затем ярмарки стали приходить в упадок, на смену им пришли магазины «у дома». Специально построенных под эти цели магазинов не было, приходилось приспосабливаться».
По мягкому месту
По мнению Татьяны Романчевой, директора Нижегородского центра научной экспертизы, изменения в продуктовом ритейле коснулись прежде всего логистики. «Раньше существовали торговые институты, разрабатывавшие концепции микрорайонов, таких как Мещера. В центре был универсам, к нему прилагались нахоженные покупательские дороги, на которых появлялись другие магазины», — говорит эксперт. В настоящее время гипермаркеты располагаются на большом автомобильном трафике, предпочитая занять «вечернюю сторону» — ту, по которой покупатели возвращаются после работы домой в свой спальный район.
Месторасположение торговой точки — одна из координат маркетингового планирования. Является ли месторасположение залогом успеха сейчас?
Татьяна Романчева предлагает сравнить потребительское поведение двух крупных игроков продритейла: «Лента» и «Ашан» находятся рядом. Где больше людей по проходимости и покупке товара? В «Ленте». Хотя «Ашан» расположен на «вечерней стороне», а подъезд к «Ленте» не прост. Почему? Разница в обслуживании на кассе и разница в оплате труда кассиров. Если кассир никуда не торопится при обслуживании, покупателя это начинает раздражать и большого интереса к сравнению цен он не испытывает. Большую роль играет пиар и репутация. Если ритейлер не поддержит репутацию своей продукции, у него перестанут покупать, каким бы дешевым он ни был. Так что фактор локации не всегда играет решающую роль в покупательских предпочтениях».
По наблюдениям Александра Степанова, два одинаковых по площади и количеству сотрудников магазина могут иметь разницу в чистой прибыли в десять раз. Роль места для его сети магазинов очень важна.
Пустые бетонные коробки?
Развитие рынка коммерческой недвижимости диктует свои условия торговле продуктами.
Борис Горелик, генеральный директор ГК «Триумф», полагает, что поскольку у каждого явления есть свой жизненный цикл, то и супермаркеты в нынешнем виде рано или поздно опустеют. «Их здания будут демонтированы, надеюсь, ранее, чем рухнут под тяжестью устаревших конструкций», — отмечает он.
Татьяна Романчева дает аналитику: «Крупные операторы просят участок от 1,5 до 2 га. Супермаркет занимает 10–14 тыс. кв. м в пятне и столько же нужно на парковку. Торговлю «у дома» открывает оператор «Окей», «Ашан», прочие гипермаркеты стремятся занять эту нишу. Город у нас заполнен, и уже ощущается переизбыток торговых площадей. 961,8 кв. м торговых площадей
на 1 тыс. жителей — таковы данные на начало 2013 года».
Вадим Носов согласен: «Сейчас 1 кв. м приходится на одного человека — показатели, близкие к европейским. В глобальном увеличении торговых площадей смысла нет. Если это произойдет, то последует волна неус-пешных предприятий, что и можно наблюдать сейчас в Восточной Европе. Торговля стала технологичным, сложным и не очень маржинальным бизнесом. Необходимо перелопачивать горы товаров, чтобы заработать копейку. Рост конкуренции ведет не к снижению цен, а к их росту — каждому продавцу нужно заработать свой кусочек. Необходимо «убивать» издержки. Если продуктовая розница не имеет 15% собственных товаров в ассортименте, это не серьезный игрок. В собственных товарах совсем другие издержки, вот здесь и можно что-то заработать».
Судьба прилавка
Олег Стрежнев указывает, что, говоря о долях рынка сетевой (организованной) и несетевой (неорганизованной) розницы, аналитики оперируют разными цифрами: «И на Западе существуют разные пропорции, но есть устоявшееся понятие, что 80% всей розницы у сетей, а 20% — у магазинов «у дома». Формат «у дома» востребован, он не умрет. Формат федеральных и региональных сетей также себя не изживет, он будет менять собственников, переходить из рук в руки». Если будут приращения, то за счет трасс за городом.
Александр Степанов в скорую смерть магазинов «у дома» не верит: «Прежде чем «умереть», формат должен «повзрослеть». В европейской части России 35–45% принадлежит организованной рознице. За Уралом им принадлежит лишь 25%, там сильны кооперативы. Но в течение десяти лет доля сетей дойдет до 80%. Есть еще одна тенденция: магазины будут ориентироваться на доходы жителей, живущих в верхней и нижней части города. В определенные магазины состоятельные люди ходить не будут».
«Федеральные сети и транснациональные монстры вырастут. Региональные сети с количеством магазинов до 50–70 самостоятельно выжить не смогут. У таких игроков есть несколько путей: продать магазины, взять франшизу или объединиться в кооператив по примеру Европы, где кооперативное движение очень распространено. Покупатель франшизы попадает в зависимость и, скорее всего, проиграет. Этот шаг может быть выходом лишь для единичного магазина», — продолжает эксперт.
Екатерина Гресс, генеральный директор компании IDEM, считает, что на существование формата магазина «у дома» влияет уровень жизни людей: рост благосостояния ведет покупателя в другие магазины. Магазинами возле дома пользуются представители старшего поколения — по привычке, потому что рядом и т. д.
Татьяна Романчева высказала иное мнение: формат магазин «у дома» не зависит от возраста его посетителей, он был, есть и будет. Он зависит от масштабности планируемой закупки. «Когда к нам заходит федеральный оператор, то он смотрит, во-первых, на население. Нижний Новгород, по данным ООН, попал в десятку самых вымирающих городов. Второй фактор — уровень доходов населения. По доходам нас опережают другие города ПФО. Третье, на что смотрят федеральные операторы, — уровень конкуренции, — рассуждает эксперт. — Магазин формата «у дома» в этом плане, считаю, более устойчив. А некоторые гипермаркеты могут оказаться пустыми бетонными коробками. Но каков срок окупаемости гипермаркета? Это не более трех лет, после чего его можно закрыть, получив нужную прибыль. Беспредельно ставить гипермаркеты в городе нельзя. Форматы торговли сохранятся, вопрос — в каком объеме».
Супермаркеты в мире испытали очень жесткую конкуренцию с гипермаркетами. По ценам на 2 тыс. кв. м площадей конкурировать с торговыми площадями в 10 тыс. кв. м невозможно. Но в гипермаркете покупатель покупает больше, чем ему необходимо, и зачастую это не нужные ему продукты. Что делать супермаркету в целях выживания? Вадим Носов считает, что нужно обратить внимание на натуральные продукты, продаваемые на открытых рынках. Супермаркеты пополнили свой ассортимент качественными рыночными продуктами, чего не может сделать гипермаркет. И многие обеспеченные покупатели вернулись к ним за такими продуктами. Также во всем мире дискаунтеры придавили магазины
«у дома». Нашлось решение и для них: продажа готовой еды днем и вечером. За свежими салатами без консервантов и другой свежеприготовленной пищей покупатели пойдут именно к ним. Кроме того, необходимо обратить внимание на автоматическую торговлю: на примере кофейных автоматов можно продавать молоко и хлеб. Привыкание не займет много времени.
Борис Горелик обратил внимание на то, что аудитория не чувствует конкуренции интернет-магазинов и магазинов с доставкой к порогу дома. Он надеется, что в недалеком будущем вырастут микрорайоны, привязанные к своим центрам распределения продуктов, и заказанные товары можно будет получать прямо в квартиру с помощью пневмодоставки.
Екатерина Гресс Генеральный директор компании IDEM
За двадцать лет произошел переход от прилавочной торговли к самообслуживанию. Мы помним дефицит тех лет и отмечаем нынешнее изобилие — на полках широкий и глубокий ассортимент, разные производители и цены, дифференциация продуктового ритейла по сегментам «эконом», «премиум» и т. д. Сейчас продуктовый ритейл — один из основных заказчиков наших услуг, и я вижу, как меняются его потребности.
Борис Горелик Генеральный директор
ГК «Триумф»
На рынок нежилой недвижимости компания «Триумф» вышла в конце 1990-х. На рынок выплеснулось большое количество разорившихся магазинчиков. Тогда мы и «поймали» интерес частных инвесторов к существованию в режиме рантье и интерес нарождавшихся продуктовых сетевиков к высвобождавшимся и неэффективно использовавшимся недвижимым активам. Сегодня ритейл определяет лицо даже не рынка, а города.
